Was New Work und Agilität falsch machen

Die Gemeinsamkeit von Taylorismus und New Work – Beim Umgang mit Veränderungen

Wenn New Work eine Lösung darstellt, sollte es auch möglich sein, das Problem definieren zu können.

Wenn man verstehen möchte, was sich hinter New Work verbirgt, überprüft man zunächst am besten, was überhaupt das Problem ist (und fragt sich nicht, ob man die deutsche Bezeichnung „Neue Arbeit“ verwenden sollte). Was führt Dich dazu, Dich auf den Pfad von New Work zu begeben, obwohl Du gar nicht sicher bist, was New Work ist und auch nicht einmal Dein Problem klar formuliert hast?

Was ist eigentlich die Ursache für jenes Leiden, zu dem New Work Veränderungen bewirken soll? 
Wie kam es zum Wunsch nach New Work?

Wenn Du gar nicht mehr weiter weiß und die Veränderungen an Dir zehren, bleibt die Hoffnung, dass Lösung nur noch mit dem möglich scheint, über das alle immer häufiger reden —> New Work

New Work ist aber kein „Neuer heißer Scheiß“, sondern eine Idee, die bereits über 70 Jahre alt ist. Historische Details und ein Beispiel zu New Work beschrieb ich bereits im Artikel „New Work und Agilität – Was ist das?

Komposition auf Basis von Grafik und Foto von depositphotos.com @ Smilyk und @ mikdam

Effektiv vs. Effizienz – Die richtigen Dinge, richtig umsetzen

Früher genügte es für ein Unternehmen, effizient zu sein.
Früher beschreibt jene Zeit, als die Nachfrage größer war als das Angebot.
Der tayloristische Ansatz um Unternehmen zu managen ist vor gut 100 Jahren entstanden. Das tayloristische Modell ist darauf aufgebaut, dass in der Unternehmensführung gedacht wird und von oben nach unten Befehle zur Durchführung weitergereicht werden.
In diesem Ansatz werden in den unteren Führungs- und Mitarbeiter-Ebene keine freien Entscheidungen gefällt.

Abstimmungs-Prozesse brauchen viel Zeit – Koordinierung wird teurer als Effizienz-Gewinne

Sollte es unten – in den Hierarchien – zu Veränderungen kommt, wenn Mitarbeiter z.B. Probleme in den Produktions- oder Verkaufsprozessen feststellen, entscheiden sie nicht selber, was zu tun ist oder was eine mögliche Lösung sein könnte, sondern versichern sich zunächst der Zustimmung durch den nächst höheren Mitarbeit, z.B. dem Team-Leiter. Wenn der nicht weiter weiß, informiert er den Abteilungsleiter, der den Bereichsleiter etc. – bis irgendwann die Unternehmensführung gefragt wird, wenn in den unteren Ebenen sich niemand zuständig fühlte oder zu große Sorge bestand, sonst die eigene Entscheidungskompetenz zu überschreiten.

Je weiter die Entscheidung nach oben getragen wird, ist die Kompetenz darüber, was in den unteren Unternehmensbereichen überhaupt stattfindet, immer dünner. Was sehr leicht nachvollziehbar ist, je spezialisierter Tätigkeiten werden.
Daher muss sich vielleicht nicht der Abteilungsleiter, aber zumindest der Bereichsleiter erst einmal erzählen und vor allem erklären lassen, worum es denn genau geht. Eventuell müssen auch die Bereichsleiter angrenzender Prozess-Teile hinzugezogen werden.
Das benötigt Zeit.

Nun kann man sich vorstellen, was passiert, wenn die Anzahl der Veränderungen in den Produktions- oder Verkaufsprozessen oder den Angeboten der Konkurrenten oder des Käuferverhaltens deutlich zunimmt.

Mögliche Veränderungen von außen

Veränderungen von außen können sich durch viele Faktoren ergeben. Hier einige Beispiele, von denen Unternehmen überrascht werden können bzw. auf die sie eventuell schnell reagieren müssten:

  • Veränderte Interessen der Kunden an ökologischer Verantwortung (z.B. Wandel von Verbrennungsmotor zu Elektro-Antrieb).
  • Wenn Kunden plötzlich Produkte meiden, die Stoffe beinhalten, denen schädigende Wirkung nachgesagt werden. Oft genügt hier eine Vermutung (z.B. musste Aluminium in Deodorants entfernt werden).
  • Veränderung von Marktbedingungen, wenn sich Innovationen ergeben (z.B. führte die Erfindung des Smartphones durch Apple dazu, dass der einstige Platzhirsch unter den Handy-Herstellern – Nokia – insolvent ging, da er dieser Veränderung nichts entgegenbringen konnte. Dasselbe widerfuhr dem Unternehmen Kodak, dass die bereits begonnene Haus-interne Entwicklung einer Digital-Kamera nicht weiter unterstützte, da es sehr gut an der Analog-Film-Herstellung und Filme-Entwicklung verdiente, aber die allgemeine Veränderung zur Digital-Fotografie nicht sehen wollte oder konnte).
  • Veränderungen, die sich z.B. durch eine Corona-Pandemie ergeben können.

Mit dieser Herausforderung haben Unternehmen im steigendem Maße und in kürzeren Abständen zu tun.
Der Wettbewerb nimmt stetig zu. 
Die Märkte sind zunehmend umkämpft.

Vor 100 Jahren war die Nachfrage noch größer als das Angebot.
Seit einigen Jahrzehnten haben die Kunden eine Wahl und spätestens seit dem visuellen Internet sogar eine deutliche Einflussnahme.
Die Herausforderungen strömen nur so auf die Unternehmen ein.

Dies führt dazu, dass ständig neue Innovationen entwickelt, dass Produkte und Dienstleistungen stets verändert und verbessert werden müssen.

Die Koordinierung der oben beschriebenen Rückfrageschleifen findet immer häufiger statt und wird immer komplexer und dadurch teuer. Wodurch die Koordinierung solcher Systeme immer teurer werden, als die Effizienz-Gewinne aus tayloristischen Abläufen einbringen können.

Oben gedacht und unten gemacht – Taylorismus

Die tayloristische Organisation geht davon aus, dass oben gedacht und unten gemacht wird. Dies setzt voraus, dass es ähnliche Aufgaben gibt, die man zusammenfassen kann, um diese möglichst effizient durchführen zu können. Deshalb gibt es die unterschiedlichen, funktionalen Abteilungen in solch einer tayloristischen Organisation.

Aber was passiert, wenn ein Unternehmen zu langsam wird, um die oben beschriebenen Koordinations-Schleifen zu durchlaufen bzw. die Zeit nicht mehr ausreicht, um diesen selbst konstruierten Zustand einer Verkomplizierung weiter durchführen zu können?

Was könnten man tun bzw. ändern?

Eine mögliche Reaktions- bzw. Veränderungs-Form könnte sein, dass man selber handelt – ohne die vielen Chefs der jeweiligen Unter- und Ober-Abteilungen zu fragen.
Es geht nicht darum, spontan und eigenmächtig bzw. willkürlich zu handeln. Sondern man könnte sich in der Abteilung, in der die Veränderung auffiel, miteinander absprechen, um herauszufinden, ob sich jemand mit den möglichen Folgen oder mit Änderungsmöglichkeiten auskennt.

Wer könnte dieser Jemand, diese Jemand sein?
Es gibt durchaus solche Personen in den Abteilungen.
Diese Piloten*innen gilt es zu finden.

Oft sind diese bereits Vorbilder für die Mitarbeiter, die gerne um Rat gefragt werden. Dies sind die hidden Experts (potenzielle Piloten), von denen die Unternehmensleitung nichts weiß und daher deren Talente weder heben, unterstützen, noch nutzen kann.

Die Möglichkeit 1 wäre, dass durch die hidden Experts (potenzielle Piloten) die Veränderung angegangen und vielleicht sogar gelöst oder zumindest näher analysiert wird. Wenn die Veränderung erneut auftritt, kann ihr Dank der Eigeninitiative schneller begegnet werden.

Die Möglichkeit 2 wäre, dass die hidden Experts (potenzielle Piloten) und die engagierten Mitglieder an den Order- and Controll-Prozessen resignieren und Dienst nach Vorschrift machen, um nicht ständig die Verantwortung dafür übernehmen zu müssen, eine Abmahnung für eigenmächtiges Handeln zu riskieren.

Die Ursache zahlreicher Meetings – Das Missverständnis, dass Wissen befände sich „oben“

Auch der Unternehmens-Führung tayloristischer Prägung wird nicht entgehen, dass sie nicht alles unter Kontrolle hat und das einige Entscheidungen in den unteren Abteilungen ihrer Kontrolle entzogen werden. Vom Selbstverständnis einer tayloristisch geprägten Führung her, darf die Steuerung von oben aber nicht gefährdet werden. 

„Eine tayloristische Unternehmens-Leitung managt kein Unternemen, 
sondern lediglich den eigenen Status.“

Es wird versucht, die Kontrolle zu bewahren, indem sich die tayloristische Führung z.B. von allen Abteilungen Berichte schicken oder zahlreiche und endlose Meetings durchführen lässt, um von unten nach oben informiert zu bleiben.
Die so gesammelten Informationen werden von der Unternehmens-Management aber nur mit dem Wissen verarbeitet, welches dort in der oberen Etage vorrätig ist. Das genügt oft nicht, um die Gesamtzusammenhänge zu verstehen. Es gibt allerdings auch keine Manager*innen, die alles kennen, alles verstehen und für alles eine Lösung wissen.

Was ist, wenn dieses Wissen aus der oberen Etage nicht zum Problem in den unteren Etagen passt? 
Schließlich sind die spezialisierten Experten in den jeweiligen Abteilungen und die Probleme oft so spezifisch, dass ein Manager oder Vorstand über eine entsprechende Lösung nicht unbedingt informiert ist bzw. sein kann.

Die Folge ist, dass die Unternehmens-Steuerung immer häufiger nicht mehr als Lösung passt.

Es ist aber vollkommen normal, dass sich zumindest das operative Wissen in den unteren Abteilungen befindet. Und durch die bereits erwähnten Meetings bemüht sich das tayloristische Management informiert zu halten, um sich einreden zu können, dass Wissen befände sich oben.

Solche eine tayloristische Unternehmens-Leitung managt kein Unternemen, sondern lediglich den eigenen Status. Sie fordert immer mehr Meetings, Status-Meldungen und organisiert IT-Systeme, die vorgeben, die Kontrolle behalten zu können, die aber oft nur dazu führen, dass die Mitarbeiter mit dem Befüllen dieser Systeme zusätzliche Zeit verbringen müssen.

KPI overload

Quelle: Markettoonist | We are working in a golden age of metrics. But the explosion in available data and metrics can give us KPI tunnel vision. It can blind businesses to what’s really most important.

Die Folge ist, dass immer mehr Zeit damit verbraucht wird, nach oben zu informieren, als die eigentliche Arbeit zu erledigen. Zahlreiche Meeting und das Befüllen von Kontroll-Systemen zermürben die Mitarbeiter und rauben zeitliche Ressourcen, Energie und Motivation.
Die Mitarbeiter bekommen zunehmend den Eindruck, lediglich mit den internen Prozessen des Unternehmens befasst zu sein, anstatt an den Produkten und Dienstleistungen zu arbeiten und Kontakt mit den Kunden zu haben.

Ein Unternehmens-Organisation, die in dieser Weise nur managt, anstatt zu führen, passt gar nicht mehr zu den eigentlichen Herausforderungen der Wertschöpfung, die sich darin äußern, dass sie dynamisch und sich ständig verändernd sind.
Eine administrativ, bürokratische Organisation wird mit solchen Herausforderungen auf Dauer nicht klar kommen und als Unternehmen nicht bestehen können.

Was macht New Work anders und welche Fehler finden dabei statt?

Die New Work Bewegung möchte ein Gegenmodell anbieten, betrachtet aber nur die Umstände der Mitarbeiter und empfiehlt in erster Linie, Sinn in die Arbeit und ihre Abläufe zu bringen und es den Mitarbeitern so bequem wie möglich zu machen.

Dies macht New Work sympathisch, ist aber auf Dauer nicht hinreichend.

Oft führt dies nur zu hübsch eingerichteten Büro-Umgebungen und zu angenehmen Arbeits-Zeit-Modellen, zu HomeOffice-Angeboten und terminlichen Freiräumen für Auszeiten und privaten Weiterbildungs-Angeboten.
Dies alles ist eine Möglichkeit und in vielen Situationen auch sogar angebracht.
Aber es reicht nicht, weil lediglich gehofft wird, dass es den Mitarbeitern bereits durch interne kosmetische Veränderungen besser gehen wird.

Die Ursache des Problems wird damit gar nicht berücksichtigt.
Es ist nämlich wichtig, auf das Individuum zu achten und anzuerkennen, dass zwar alle die gleichen Chancen und Rechte haben, aber nicht alle über die gleichen Fähigkeiten verfügen.

Die Talentierten und die hidden Experts – Informelle Führungsbildung

Die tayloristisch geführten Unternehmen beschäftigen – trotz solcher Veränderungen – ihre Mitarbeiter weiterhin mit Kontroll- und Status-Abfragen (Meetings, IT-System-Befüllung etc.) und missachten weiterhin den Umstand, dass es in nahezu allen Abteilungen die bereits erwähnten hidden Experts (potenzielle Piloten) bzw. Talentierten gibt, die einerseits über das Talent verfügen, schnell auf Veränderungen zu reagieren und gute Ideen und Innovation einbringen zu können, und anderseits zusätzlich über ein hohes Ansehen oder zumindest über Anerkennung durch die anderen Mitarbeiter verfügen. Diese Persönlichkeiten eignen sich zur Führung, da anderen ihnen aufgrund ihrer Kompetenz und Anerkennung gerne folgen möchten bzw. sie gerne um Rat fragen – diese Personen gerne als ihre Piloten sehen, die sie durch die Schwierigkeit der Veränderungen navigieren und führen. 

„Der Kluge lernt aus allem und von jedem,
der Normale von seinen Erfahrungen
und der Dumme weiß alles besser.“
– Sokrates

Man spricht hier von informeller Führungsbildung.
Solche hidden Experts (potenzielle Piloten) könnten im Sinne des Unternehmens auf dynamische Veränderungen reagieren – wenn man sie denn lassen würde.

Sogar jene Unternehmen, die sich vom Taylorismus verabschiedet haben, versäumen es oft, diese hidden Experts (potenzielle Piloten) zu identifizieren und entsprechend mit der Möglichkeit zu versorgen, Verantwortung übernehmen und zumindest auf operative Ebene und im Rahmen der eigenen Abteilung eigene Entscheidungen fällen zu dürfen. Es wird versäumt, nach den Talentierten und den hidden Experts ausschau zu halten, um diese als Piloten dafür zu gewinnen, agiles Arbeiten im Team und somit im Unternehmen (egal welcher Größe) zu implementieren.

Auch die New Work Community übersieht zu häufig, dass ein schlechtes Arbeits-Umfeld und ein zu geringe Bereitschaft und Fähigkeit eines Unternehmens auf dynamische Veränderungen reagieren zu können, nicht dadurch zu lösen ist, indem man ein hübsches Arbeitsumfeld schafft, sich alle vermeintlich lieb haben und im Kollektiv demokratisch darüber befindet, wie es weiter gehen sollte.

Es bedarf nach wie vor einzelner Personen, den Talentierten bzw. den hidden Experts, die über geeignete Talente verfügen, regelmäßig Ideen und Strategien entwickeln zu können, um erfolgreich auf dynamische Veränderungen reagieren zu können oder gar selber einmal eine dynamische Veränderung auszulösen, indem man ein Produkt oder Dienstleistung anbietet, die der Konkurrenz zu schaffen macht und dem eigenen Unternehmen eine eigene Nische und dadurch einen blue Ocean ermöglicht (z.B. Smartphone-Erfindung, Share-Economie, AirBnB, Uber etc.). 
Unter diese Talentierten bzw. den hidden Experts finden sich immer auch Persönlichkeiten, die auf Grund ihrer Kompetenz in den Teams Anerkennung erfahren und auf Grund ihrer Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit als Piloten/Pilotinnen akzeptiert fungieren können, um agiles Arbeiten und Veränderung an sich im Unternehmen implementieren zu können.

Gute Ideen oder gar echte Innovationen ergaben sich stets durch einzelne Talente.
Es ist bekannt, dass Brainstorming im Team nie dazu dient, die eine große Idee zu schaffen, sondern um das Team in einem Vorgang zu vereinen, sich gegenseitig zu unterstützen und eine Gemeinschaft zu bilden. Des Weiteren dient Brainstorming dazu Ideen freizusetzen und eine gemeinsame Richtung definieren zu können. In diesen Teams bilden sich stets Talente heraus, die sich als gute Teamplayer herausstellten, besonders gute Ideen hervorbrachten und diese aber auch sehr gut erläutern und kommunizieren können. Die Talentierten, aber auch die hidden Experts haben hier und in weiteren Methoden die Chance, ihre Talente, ihr Engagement und Kommunikationsbereitschaft unter Beweis zu stellen. Insbesondere den hidden Expert bietet sich dort die Gelegenheit, aus der Deckung zu kommen, entdeckt zu werden und sich ebenso wie die Talentierten als Piloten herauszustellen.

Um näher zu erfahren, wer diese „Talentierten“ und „hidden Experts“ sind, schrieb ich Dir einen ergänzenden Artikel „Warum ein schlechtes Arbeits-Klima nicht an Personen, sondern am Unternehmen liegt.

Basis-Kompetenzen für New Work

Um die Ursache von Problemen überhaupt erkennen und um Lösungen finden zu können, ist es erforderlich, für sich als Mitarbeiter oder Führungsperson Struktur zu schaffen und im Sinne von Lean Verschwendung zu vermeiden. Dies gilt für alle Strukturen und Abläufe im privaten, wie im beruflichen Alltag. Dazu bietet sich Selbstmanagement an. Dies setzt allerdings das Mindset der Agilität voraus.

Agilität – Agile Führung

Agilität benötigt grundsätzlich Selbstorganisation. Es geht darum, zu lernen, Erfahrungen zu machen – von einander und miteinander.
Was bedeutet dies für die Führung? —> Führung wird Teil des Teams
Was bedeutet dies für Angestellte? —> Selbstorganisation im Team

Die Verlagerung der Kontrolle und Entscheidungen auf die niedrigste Ebene führt zu früheren und schnelleren Reaktionen – dort wo Reaktionen nötig sind. So wird eine Scheinsteuerung vermieden, die nur auf Basis von Berichten basieren würde. Die Agile Führung bietet mehr Sinn-Stiftung und ermöglicht mehr Motivation. Es resultiert mehr Können in Form von Fähigkeiten, geweckte Talente, durch regelmäßiges Lernen und Verbessern.

Es geht darum, selbstmotiviert und motivierend, seine eigene Kompetenz einzubringen, um Probleme gemeinsam zu lösen.

Nichts ist überzeugender als die Einsicht: „Ja, wir brauchen einander.“
Und nichts motiviert mehr, als die Erfahrung, dass der eigene Beitrag unverzichtbar für das gemeinsam zu bewältigende Problem ist.

Ziele ist die kombinierte Anwendung von:
Effektivität: „Die richtigen Dinge tun“
Effizienz: „Die Dinge richtig tun“

Nur wer Ordnung für sich selber schafft, wer Prioritäten setzen kann, kann Struktur für andere ermöglichen.
Selbstmanagement ist Teil des Lean-Management und sorgt für Ordnung, um Überblick zu schaffen – bezüglich Terminen und Aufgaben (z.B. die 5S-Methode des Lean Management ist überall anwendbar, im Privatem, am Arbeitsplatz und in der Produktion)

Selbstmanagement…
…sorgt für Vermeidung von Verschwendung
…ermöglicht Projektmanagement
…ermöglicht Arbeits- und Zeit-Einteilung

Mindset

  • Erst ein strukturierter und zudem (möglichst) selbstorganisierter Tagesablauf schafft Zufriedenheit.
  • Selbstorganisierende Teams (wie beim agilen Arbeiten üblich) erfordern Team-Mitglieder, die im Selbstmanagement erfahren sind.
  • Stress bzw. Hektik sind Verschwendung. Hektik ist kein Ausdruck der Beschäftigung, sondern der Flucht.
  • Man kann Zeit nicht managen – nur sein Verhalten —> hier setzt Selbstmanagement an

Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt. Wer Selbstmanagement anwendet, vermeidet Stress, Hektik und das Verschwenden von Zeit. Selbstmanagement erfüllt Lean mit einem Mindset, ergänzt mit agilen Methoden.

Selbstmanagement

Die Ideen des New Work und auch die der Agilen Welt wird sehr unterschiedlich interpretiert. In der Regel wird aber gerne davon ausgegangen, dass alle Mitarbeiter etwas zu sagen haben und das alle gleich viel zu entscheiden haben.

Selbstbestimmung gilt der New Work Bewegung, aber auch der Agilen Welt oft als Basis allen Schaffens.
Dasselbe gilt für Selbstermächtigung. Beides sind wesentliche Bestandteile des Selbstmanagement und haben Souveränität zum Ziel.

Dies macht dieses Aspekte einerseits sehr wichtig.
Andererseits steht man sich mit dieser Haltung im Wege, wenn es darum geht, dynamischen Veränderungen flexibel und zum Vorteil aller Beteiligten und des Unternehmens begegnen zu wollen.
Warum dies so ist, erläutere ich weiter unten.
Zunächst möchte ich die Vorteile von Selbstbestimmung und Selbstermächtigung nennen, diese Begriffe dabei näher erläutern und verdeutlichen, dass sie die Basis für Selbstmanagement sind.

Da es erforderlich ist, Selbstmanagement und seinen Zusammenhang mit Agilität und Lean Management im Detail näher zu erläutern, schrieb ich dazu einen zusätzlichen Artikel: „Selbstmanagement – Basis für Struktur und Erfolg“.

Produktivität erreichst Du durch Selbstmanagement, durch ein agiles Mindset und indem Du die Digitalisierung zu Deinen Gunsten nutzt.

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Aber damit Du auch auf Veränderungen flexibel und entspannt reagieren kannst, ergänze ich Selbstmanagement mit den Methoden des Service Design Thinking. Dies sorgt dafür, dass Du Dein negatives Mindset (…„Ich schaffe es nicht“, „Ich kann nichts ändern“…) ganz ohne Yoga und ohne jeglichem Guru-TamTam in ein positives und zudem agiles Mindset wandelst. Mit dem dadurch geschaffenem Growth Mindset bist Du dann mental deutlich flexibler. Dann bekommst Du alles mit einer größeren Leichtigkeit erledigt.
Erst diese Kombination aus beidem (Selbstmanagement und Agilität durch Service Design Thinking) sichert Dir eine Basis für nachhaltigen Erfolg. D.h. Du benötigst weder Yoga noch Guru-TamTam für Dein agiles Mindset (Growth Mindset), noch eine ausserordentliche Technik-Kompetenz, um Dein eigenes Online-Business aufzubauen und z.B. Online-Kurse zu erstellen. Das wichtigste ist Deine Fokussierung.

Für Deinen Erfolg – egal wo und wodurch – zählt letztendlich nicht die technologische Überlegenheit, sondern in erster Linie die Fokussierung auf das, was Dir wirklich wichtig ist. Für Dein Leben sind es Deine Liebsten und Deine Hobbys und im Berufsleben stehen die Bedürfnisse Deiner Kunden und der gemeinsame Erfolg mit ihnen im Fokus. Ziel ist es, erfolgreich zu sein und die Möglichkeiten der Digitalisierung so zu nutzen, so dass Du selbstbestimmt leben kannst.
Damit Du in diesen Herausforderungen nicht verloren gehst, benötigst Du die Methoden und Tools für Dein Selbstmanagement, um Struktur und Ordnung zu schaffen.
Die Kombination aus „Selbstmanagement“ und „Service Design Thinking“ bilden dabei
gemeinsam Dein Agiles Mindset und damit die Basis für Deine Zufriedenheit und für die Zufriedenheit Deiner Kunden.

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Selbstbestimmung – Selbstermächtigung

Will man die Bedeutung von Selbstbestimmung und Selbstermächtigung ergründen, stößt man unweigerlich auf Fragen, denen man sich stets stellen sollte, insbesondere dann, wenn man mit Hilfe von Selbstmanagement ein selbstbestimmtes und zufriedenes Leben führen möchte:

  • Worin liegt Welcher Sinn mit dem was man tut? 
  • Verbringt man seine Zeit mit den Dingen, die einem wichtig sind?
  • Was ist einem wirklich wichtig?
  • Was hat die größte Hebelwirkung auf den eigenen Erfolg und für die eigenen Ziele?
  • Wo vergeht viel Zeit mit wenig Resultat? 
  • Welche Resultate strebt man überhaupt an? (z.B. Zeit für die wirklich wichtigen Dinge: für Familie/Freunde, Zeit für Hobbies oder Sport)

Im Sinne des Selbstmanagements geht es um:

  1. Überblick über den eigenen Zeit-Bedarf erhalten.
  2. Einfluss über den Einsatz der eigenen Zeit behalten.
  3. Souveränität, Selbstbewusstsein und Zufriedenheit erlangen, durch Selbstbestimmung, Selbstwirksamkeit und Selbstermächtigung.

Selbstwirksamkeit

  • Die eigenen Fähigkeiten erkennen.
  • Der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und daran, selber etwas bewirken bzw. verändern zu können, auch wenn es mal schief geht, anstatt die Schuld anderen Personen zuzuschreiben und anstatt den Umständen die Schuld zuzuschreiben

Selbstermächtigung

  • Die eigenen Fähigkeiten selbstständig einsetzen.
  • Agile Teams planen ihre Arbeit selbstbestimmt und entscheiden, wie sie diese am besten durchführen können.

Selbstbewusstsein

  • Man ist sich seiner selber bewusst (seiner Selbstständigkeit und seinen Fähigkeiten).

Souveränität

  • Klarheit über sich, über seine Möglichkeiten, Ziele und Pläne.
  • bewusstes Handeln
  • selbstbewusst
  • unabhängig
  • offen für andere Menschen und Meinungen
  • realistisches Selbstbild: sich darüber im Klaren sein, was man leisten kann und was nicht.

Bei der Selbstermächtigung geht es darum, die eigene Autonomie (Selbstautonomie / Selbstbestimmung) zu erhöhen, sowohl in Bezug auf sich selbst als auch auf das Miteinander im Team oder Gesellschaft. Dazu zählt, eigene Interessen selbstbestimmt zu vertreten und zu nach eigenen Vorstellungen zu formen.
Dadurch ergeben sich aber auch Widersprüche und Konfliktpotenzial, da zwischen Selbstermächtigung und gesellschaftlich, sozialen Regelwerken durchaus Gegensätze bestehen.

Das Missverständnis bzw. Hindernis bezüglich Selbstbestimmung in der New Work Community

Wie bereits erwähnt, gilt Selbstbestimmung und Selbstermächtigung in der New Work Community oft als Basis allen Schaffens. Genau in der geradezu spirituellen Suche nach Selbstbestimmung und Selbstermächtigung besteht der entscheidende Fehler.
Die Selbstbestimmung führt zwangsläufig zu einer Fokussierung auf das Selbst und bei der Lösungsfindung zu kollektivistischen Abstimmung-Vorgängen, die auf Grund ihrer Abläufe und Vorgaben im Wiederspruch zu einer unblockierten Ideenfindung und einer kreativen Konzeptentwicklung stehen. Zudem bieten diese Vorgänge kaum Spielraum, einzelnen Personen die Gelegenheit zu bieten, ihre Talente einbringen zu können.

Insbesondere dynamischen Veränderungen kann man nicht mit kollektivistischen Abstimmung begegnen. Die Ideen des New Work führen zumindest dann in eine Sackgasse, wenn sich jeder nur auf sich selbst besinnt. 
Wer sich nur auf seine Selbstfindung, Selbstbestimmung bzw. auf die eigene Selbstermächtigung konzentriert, fokussiert sich nur auf sich selber und macht dann den sehr ähnlichen Fehler wie die oberste Etage, jene Unternehmens-Manager, die sich auf den Taylorismus eingestimmt haben.

Lese bezüglich New Work und Selbstermächtigung den Absatz „Selbstbestimmung versus Selbstorganisation“ in meinem Artikel „3 Tipps zu New Work – Wie Du Probleme tatsächlich lösen kannst“.

Wenn Herausforderungen zu komplex sind, um sie der Selbstbestimmung zu überlassen

Insbesondere dynamische Veränderungen führen zu komplexen Herausforderungen.
Die Herausforderung besteht darin, die folgenden 4 Aspekte kombiniert in Einklang zu bringen:

  1. Problemdefinition
  2. Lösungsfindung
  3. Effektivität 
  4. Effizienz

Die Punkte 1) und 2), Problemdefinition und Lösungsfindung stellen die mögliche Innovation bzw. geeignete Lösungen dar mit denen man dynamische Veränderungen, die sich von außen ereignen, begegnen könnte. Mit Hilfe der Methoden des Service Design Thinking kann man Probleme definieren und passende Lösungen definieren. 
Mit Problemen sind entweder Herausforderungen gemeint, die sich durch Veränderungen von außen ergeben (z.B. Innovation durch Konkurrenten) oder Problem bzw. Herausforderungen, denen sich die eigenen Kunden oder potenzielle Kunden stellen und sich freuen würden, wenn sich ein Unternehmen dieser Herausforderung stellt und dafür Lösungen anbietet.

Punkt 3) und 4) – Effektivität und Effizienz – bedeuten, Verschwendung zu vermeiden. 
Effektivität bedeutet: „Die richtigen Dinge tun“. 
Dies ist durch Lean Management (Umsetzungs-Prozess) möglich. 

Würden die falschen Dinge effizient getan, wäre dies Verschwendung = not lean.

Effizienz: „Die Dinge richtig tun“.
Es ist besser, zunächst herauszufinden, was die richtigen Dinge sind (Effektivität) und das Ergebnis daraus effizient umzusetzen.
Dies ist durch Methoden des Agilen Workflow (Entwicklungs-Prozess) möglich.
„Die Dinge richtig tun“, z.B. mit Explorativen Recherche, Design Thinking, Persona, Empathy Map, User Story Mapping for MVP, Value Proposition Map, Business Model Canvas.

Alles, was man standardisieren kann, kann man automatisieren und damit gewinnt man Zeit für weitere Iterationen und somit für weitere Experimente (Innovation).
Verschwendung kann man z.B. durch Retrospektiven aufdecken. Dadurch wäre man bereits schon im agilen Moment (Kanban, Scrum etc.) lean. 
Man sollte sich nicht fragen, ob man sich zwischen Lean und Agil entscheiden muss, sondern aus beiden Bereichen das nutzen, was gerade hilfreich ist.

Fazit: 
Es geht darum, den Prozess lean zu gestalten, um das Optimale vom Agilen herauszuholen. Die Mischung aus beiden führt zum Ziel. Bei den anstehenden Transformationen geht es um Flexibilität, Geschwindigkeit und neue bzw. dynamisch anpassungswillige und anpassungsfähige Sichtweisen (Growth Mindset für Agilität).

Neue Methoden scheitern nicht an Techniken.
Sie scheitern an Menschen.
Und daran, wie sie sich organisieren (dürfen).
Und der Schwierigkeit, Organisationen zu verändern.

Es fällt Unternehmen schwer, auf Veränderungen zu reagieren, weil sie…
…zu langsam sind
…zu starr in ihren Strukturen und
…Probleme immer durch die gleiche Brille betrachten

Veränderungen sind Experimente
Damit Experimente erfolgreich sind:

  • schnelles Feedback geben
  • iterative & inkrementelle Entwicklungs- und Veränderungsprozesse implementieren
  • von den Betroffenen (Nutzer, Kunde) aus entwickeln

Ziele von New Work Initiativen

  • Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
  • Digitalisierung der Arbeitsgestaltung und -prozesse
  • Stärkung der Innovationskultur
  • Steigerung der Arbeitsproduktivität
  • Steigerung der Flächeneffizienz
  • Steigerung der marktseitigen Reaktionsfähigkeit

Lese weiter in meinem Artikel „3 Tipps zu New Work – Wie Du Probleme tatsächlich lösen kannst“, wie Du mit dieser Herausforderung umgehen kannst und Probleme löst.
Zudem empfehle ich Dir den Artikel „Warum ein schlechtes Arbeits-Klima nicht an Personen, sondern am Unternehmen liegt“. Dort erfährst Du verschiedene Persönlichkeitsmerkmale. Auch wenn Du dort auch unsympathische finden wirst, solltest Du nicht den Fehler machen, an diesen Personen ungünstige Arbeitsbedingungen festzumachen, wenn Du der Ursache tatsächlich auf den Grund gehen und das Problem lösen möchtest.
Da es erforderlich ist, Selbstmanagement und seinen Zusammenhang mit Agilität und Lean Management im Detail näher zu erläutern, schrieb ich dazu einen zusätzlichen Artikel: „Selbstmanagement – Basis für Struktur und Erfolg“.

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