Warum ein schlechtes Arbeits-Klima nicht an Personen, sondern am Unternehmen liegt

Wenn es Spannungen im Unternehmen bezüglich des Wohlbefindens der Mitarbeiter gibt, liegt dies – entgegen der allgemeinen Ansicht – oft nicht an einzelnen Akteuren in der Führung (Abteilungsleiter*in, Bereichsleiter*in, Chef*in etc.).
Die Ursache liegt oft entweder in der Struktur des Unternehmens oder an der Selbsttäuschung jener Mitarbeiter, die sich über das fehlende Wohlbefinden beklagen.

Die meisten Mitarbeiter verhalten sich ideal und Kontext-bezogen – aus systemischer Sicht. Mitarbeiter verhalten sich im Rahmen bzw. im Kontext ihrer Fähigkeiten und dem Selbstbild ideal, aber sie verhalten sich immer auch ideal im Kontext der Möglichkeiten, die ihnen das Unternehmen bereitstellt.

In Unternehmen ist ein Ökosystem an Mitarbeitern mit unterschiedlichen Eigenschaften erforderlich. Es muss Talentierte geben, hidden Experts (potenzielle Piloten) und jene, die eigentlich nur nach Order and Controll arbeiten und pünktlich nach Hause gehen wollen. Und selbstverständlich die diversen Varianten dazwischen. Die Struktur eines Unternehmens bildet zusammen mit den Eigenschaften und Fähigkeiten und der Selbsteinschätzung der Mitarbeiter ein Gesamt-System aus Kontext-Geflechten.

Mitarbeiter verhalten sich je nach Kontext anders, aber – systemisch betrachtet – immer ideal, um sich zu schützen.

Wenn die Struktur eines Unternehmens ein gemischtes Ökosystem nicht ermöglicht, liegt die Ursache eines fehlenden Wohlbefindens der Mitarbeiter oft daran, dass die gegenseitigen Anreize, das gegenseitige Dazulernen, aber auch die Vorbilder fehlen.

Die Ursache eines fehlenden Wohlbefindens der Mitarbeiter liegt oft aber auch daran, dass sich Mitarbeiter innerhalb eines Systems stets ideal zur Struktur des Unternehmens verhalten. Dies tun sie Kontext-bezogen.
Sich ideal zu verhalten bedeutet in diesem Zusammenhang, sich so zu verhalten, dass man sich im Rahmen seiner eigenen Fähigkeiten und der Selbstwahrnehmung entsprechend verhält und schützt.

So verhalten sich z.B. Mitarbeiter, die sich über ihre seit Jahren nicht mehr aktualisierte Kompetenz im Klaren sind, ideal zum Kontext, eigentlich nur die eigene Haut retten und von der eigenen geringen Kompetenz und vom Umstand ablenken zu wollen, selber nur eine dermaßen kleine Nische abzudecken, dass ihre Stelle eigentlich gestrichen werden müsste. 

Um das Verhalten von Mitarbeitern innerhalb bestimmter Kontexte näher zu erläutern und um deutlich zu machen, weshalb sich diese Mitarbeiter systemisch betrachtet stets ideal, dadurch aber nicht unbedingt zum Vorteil des Unternehmens verhalten, nenne ich mehrere Eigenschaften und ordne diese Eigenschaften vier unterschiedlichen Mitarbeiter-Typen zu.
Ziel ist es, deutlich zu machen, weshalb es so wichtig ist, in Unternehmen ein Ökosystem an Mitarbeitern mit jeweils unterschiedlichen Eigenschaften, Fähigkeiten und Talentgraden zu haben. Zusätzlich ist es wichtig, dass sich jeder Mitarbeiter über seine Möglichkeiten, aber auch Grenzen bezüglich seiner Fähigkeiten und Talente im Klaren ist. Nur dann wird es möglich, die tatsächlichen Talente aber auch Interessen von Mitarbeitern herauszuarbeiten und diese zu fördern und entsprechend im Team nutzen zu können. Dann fallen die unterstellten Talente (durch den Mitarbeiter und durch andere) weg, ebenso eventuelle Täuschung und Selbsttäuschung. Es kommt dann das zu Tage, was einzelne Personen tatsächlich können bzw. einbringen wollen.

So wie der Klassen-Clown häufig gar nicht der Clown sein möchte, aber sich in diese Rolle hineindrängen ließ, weil er mit ihr zumindest etwas Anerkennung erhielt, so hadern viele Mitarbeiter mit ihrer Rolle im Unternehmen. Die einen Mitarbeiter*innen versäumten seit Jahren, sich zu aktualisieren, konnten sich aber z.B. durch Wegducken, dominantes Auftreten oder durch manipulatives Verhalten oder durch geschicktes Delegieren von für sie zu schwierigen Aufgaben „durchwurschteln“. Und andere Mitarbeiter*innen haben zwar viel Kompetenz, Talente und Fähigkeiten, können sich aber nicht durchsetzen oder können die eigenen Fähigkeiten nicht entsprechend Vorteil-verschaffend darlegen, weil es an Kommunikation fehlt etc. …

Nun nenne ich spezielle Charakteren von Mitarbeitern. Die ganz durchschnittlich guten, kommunikativen, mitwirkende und zufriedene Mitarbeiter*innen lasse ich bewusst aus, will sie aber hiermit aber zumindest erwähnt haben. Zusammen mit den Talenten und den hidden Experts halten sie das Unternehmen am laufen. Die gut mitarbeitenden Mitarbeiter*innen werden zwar zu wenig erwähnt, da sie nicht so auffallen, gerade weil sie einfach ihren Job machen. Dennoch will ich im folgenden die auffälligsten Mitarbeiter näher beschreiben. Gerade weil diese ein Gelingen oder Misslingen einer Zusammenarbeit am stärksten beeinflussen und wichtig sind, um herauszuarbeiten, was einem agilen Arbeitsumfeld im Wege steht bzw. was und wer es begünstigt.
Nach den Detailbeschreibungen gehe ich darauf ein, weshalb man nicht davon ausgehen sollte, dass Unstimmigkeiten im Unternehmen durch einzelne Personen verursacht werden. Tatsächlich sind dafür in der Regel die Strukturen im Unternehmen verantwortlich.

Die Mitschwimmer – Die Gewohnheitsmenschen – Die Sicherheitsorientierten

Diejenigen die im Unternehmen bleiben, obwohl sie unzufrieden sind, wollen oft einfach nur mitschwimmen, nach Order and Control ihre Aufgaben abarbeiten und möglichst früh Feierabend machen. 

Anstatt sich diese Trägheit einzugestehen, behaupten einige von denen, dass sie viel lieber mehr Verantwortung übernehmen würden, wenn man sie denn nur lassen würde, aber dann doch kneifen, wenn ihnen die Übernahme von mehr Verantwortung angeboten wird. Es sind jene Bedenkenträger, die nur Ausreden formulieren, aber häufig keine Lösungen hervorbringen.

Auch die Mitschwimmer verhalten sich ideal – aus systemischer Sicht.

Im Rahmen ihrer Fähigkeiten und dem Selbstbild kommt halt nur die Täuschung und Selbsttäuschung in Frage – um sich selber zu schützen und den Arbeitsplatz nicht zu gefährden. 

Auch diese Mitarbeiter sind oft unzufrieden über die Arbeits-Atmosphäre.

Diese Mitschwimmer erkennen aber in der Regel nicht, dass sie oft die Ursache für das fehlende Wohlbefinden im Unternehmen sind, dass sie es sind, weshalb die Talente das Unternehmen verlassen und die hidden Experts (potenzielle Piloten) geduckt und bewusst unauffällig bleiben, um Konflikte zu vermeiden mit den Mitschwimmern zu vermeiden.

Die Ursache für fehlendes Wohlbefinden innerhalb des Unternehmens liegt bei den Mitschwimmern, aber auch bei den Mitarbeitern, die zwar längst die Nase voll davon haben, selber aber auch nicht aktiv werden oder aus Resignation still bleiben).

Die Täuscher und Selbsttäuscher

Wenn Mitarbeiter insgeheim wissen, nur über eine geringe Kompetenz zu verfügen, weil das gelernte Wissen arg veraltet ist, nie mit Auszeichnungen als geeignet bestätigt wurde und eventuell sehr bald von der Digitalisierung automatisiert werden wird 

oder wenn Mitarbeiter selber nur sehr kurz aktiv im berufenen Fach tätig waren und dies schon sehr viele Jahre her ist, ohne dass zwischenzeitlich eine Aktualisierung stattfand, wären Selbstzweifel nicht geeignet zu sein und nicht genug zu sein nicht nur verständlich, sondern durchaus angebracht. 

Ein Verschweigen und leugnen von Versäumnissen, sich aktualisiert zu haben, ist aber einfacher, als sich und anderen einzugestehen, am veralteten und erfolglosen Status wahrscheinlich nichts mehr ändern zu können bzw. nicht zu wollen und gerade deswegen in ein Arbeitsumfeld geflohen zu sein, das es ermöglicht, sich z.B. hinter einem Titel verstecken zu können und auf Grund der Systematik und Struktur des Arbeitsverhältnisses nicht so leicht oder gar nicht gekündigt werden zu können.

Kompetente Kollegen, die über Auszeichnungen, Publikationen und viele Jahre aktive Berufserfahrung verfügen, werden zwangsläufig als Bedrohung wahrgenommen, da sie stetig das spiegeln, was den Selbsttäuschern fehlt. Entsprechend finden Auseinandersetzungen statt, die je nach Struktur im Unternehmen, dazu führen könnten, dass die Täuscher sich vereinen und sich bemühen, die Struktur eines Unternehmens mit Hilfe von Manipulation für sich auszunutzen – darauf kann man Brief und Siegel geben. Insbesondere dann, wenn die Struktur geradezu dazu einlädt, von den eigentlichen Ursachen und den resultierenden Folgen abzulenken. 

Die Selbsttäuscher verhalten sich ideal zum Kontext, eigentlich nur die eigene Haut retten und von der eigenen geringen Kompetenz und vom Umstand ablenken zu wollen, selber nur eine dermaßen kleine Nische abzudecken, dass ihre Stelle eigentlich gestrichen werden müsste. 

Die Ursache für fehlendes Wohlbefinden innerhalb einer Abteilung liegt oft an fehlender Kommunikation. Problematisch wird es dann, wenn Täuscher im Rahmen einer seriösen Kommunikation eingestehen müssten, eigentlich nur über eine geringe Kompetenz zu verfügen bzw. nur eine extrem kleine Nische abzudecken und somit offenlegen würden, das diese Stelle durch sie entweder nicht breit genug ausgefüllt wird oder für die Stelle gar nicht hinreichend geeignet zu sein. 

Sobald wegen Veränderungen im Unternehmen oder durch Freiwerden einer Stelle eine Entscheidung herbeigeführt werden muss, bleibt dann für die Täuscher*in nur Ehrlichkeit und damit der Rückzug oder nur Manipulation, Täuschung und Selbstbetrug, um die eigene Haut zu retten. 

Die daraus resultierenden Opfer nennt man dann Kollateral-Schäden. Die Abfolge dieser ungünstigen Ereignisse sind dann häufig auf Grund der Struktur des Unternehmens möglich. Mitarbeiter, insbesondere jene, die Manipulation beherrschen, verhalten sich dann innerhalb eines Systems stets ideal zur Struktur des Unternehmens bzw. zu den ihnen bereitgestellten Möglichkeiten. Die einen haben Talent für eine berufliche Tätigkeit, die anderen für Täuschung und Manipulation.

Die hidden Experts – Die noch nicht identifizierten aber potenziellen Piloten

Die hidden Experts sind ungehobene Schätze des Unternehmens. 

Aus unterschiedlichen Gründen fielen sie bisher nicht auf, oder sind noch immer in Abwarte-Position. Sie warten auf ihre Entdeckung und wundern und ärgern sich, nicht wahrgenommen zu werden. Die hidden Experts sind oft jene, die ihr Talent und ihre Fähigkeiten eigentlich kennen, aber nicht den Mut haben, dies nach außen zu zeigen.

Bedauerlicherweise fehlt ihnen oft der Mut, das Unternehmen zu verlassen. Lieber reden sie sich ein, nicht wechseln zu können, weil das ungünstig für die Kinder sei oder weil das Haus noch abbezahlt werden müsse etc. … 

Um Ausreden zu pflegen und ihnen zu folgen, verhalten sich auch die hidden Experts ideal. Sie bleiben im Unternehmen, bleiben still und unauffällig und vermeiden Veränderung. Dies ist Ursache für fehlendes Wohlbefinden bei sich und bei anderen.

Die Talentierten – Die Piloten

Wer etwas zu bieten hat, verlässt das Unternehmen, dass ihm nicht das bieten kann, was er/sie erwartet. Diese Persönlichkeiten verhalten sich dadurch ideal, bilden mit anderen Persönlichkeiten im nächsten Unternehmen Teams und dadurch für sich und die Kolleg*innen die passende Umgebung. 

Gelingt dies nicht, gründen sie eventuell ein eigenes Unternehmen. 

Einige der Talentierten bleiben trotzdem beim Unternehmen. Entweder, weil ihnen der Optimismus noch nicht verlassen hat, oder weil sie ein Alter erreichten, in dem ein Wechsel zu starken finanziellen Einbußen führen könnte.

In jedem Fall sind sie für andere Unternehmen, die sich nicht um die Talentierten und die hidden Experts (potenzielle Piloten) kümmern, verloren.

Auch dies ist eine Ursache für fehlendes Wohlbefinden bei der Unternehmensführung und bei den Mitarbeitern, die im Unternehmen übrig bleiben. Die Ursache liegt hier oft in der Struktur des Unternehmens, die so etwas zulässt und kein Umfeld für Talentierte und hidden Experts schafft.

Die Piloten (Talentierte, hidden Experts)

Es ist wichtig, jene Personen innerhalb einer Abteilung zu identifizieren, die von den  Kolleg*innen als Vorbild gelten und über Anerkennung verfügen, aber auch in der Lage sind, selbst unerwartete Probleme konkret zu formulieren und dafür Lösungen vorzuschlagen.  Durch diese Personen kann eine Motivation für alle Team-Mitglieder ausgelöst werden. Diese Personen  fungieren als Piloten, mit denen das Purpose gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt werden kann.

Warum es nicht hilft, die Schuld bei einzelnen Personen zu suchen

Wenn Sinn und Möglichkeiten von New Work und Agilität diskutiert werden und insbesondere, wenn man darüber spricht, was im eigenen Arbeits-Umfeld bezüglich der Zusammenarbeit und dem Arbeitsleben an sich änderungswürdig wäre, werden Fehler oft an bestimmten Personen festgemacht. Oft wird unterstellt, das Person XYZ ein Control-Freak sei, oder das der Abteilungsleiter zu unsicher sei und deshalb so oft cholerisch reagiert, oder das es an Vertrauen fehlen würde etc. …

Es hilft aber nicht wirklich weiter, wenn man die Schuld bei einzelnen Personen sucht. Damit fokussiert man ungünstiger weise seinen Blick ausschließlich auf die Personen, von denen man erwarten würde, sich zu ändern, um die Gesamtsituation des fehlenden Wohlbefindens bei der Arbeit zum Positiven zu wenden.

Dabei vernachlässigt man aber Kontext-bezogen zu denken und übersieht die Gesamt-Situation.

Wenn man hingegen erkennt, dass sich Mitarbeiter immer ideal verhalten, im jeweiligen Kontext der Situation bzw. des Systems, welches durch das Unternehmen geschaffen wurde, kann man die Ursache einer Unzufriedenheit dort verorten, wo sie tatsächlich herkommt und dann eine Lösung entwickeln.

Es kann z.B. durchaus so sein, dass in einem Unternehmen nur noch jene Mitarbeitern übrig blieben, die – aus welchen Gründen auch immer – das Unternehmen nicht verlassen können oder wollen. 
Dadurch bleibt eine kollektive Verunsicherung, ob alle guten Mitarbeiter längst gegangen sind und ob man nun alleine ist und denn überhaupt genügt, um die zugeteilten Aufgaben überhaupt in der geforderten hohen Qualität erledigen zu können. So entsteht ein Klima des Wegduckens und bloß nicht auffallen wollen. Es fehlt bei diesen Personen an der Ehrlichkeit, sich selber einzugestehen, übrig geblieben zu sein, nicht den Mut zu haben, auch das Unternehmen zu verlassen, nicht so talentiert zu sein, wie jene, die bereits gegangen sind oder erst gar nicht bereit zu sein, Verantwortung übernehmen zu wollen.

Da fällt es viel leichter, einerseits die Fehler bei anderen zu suchen bzw. sie anderen zuzuweisen und andererseits ins geheim von der Unternehmens-Leitung zu erwarten, Verantwortung alleine zu übernehmen.
Der Führung zu unterstellen, keine Verantwortung abzugeben, dient dann oft nur dazu, davon abzulenken, in Wirklichkeit gar keine Verantwortung übernehmen zu wollen, sich und anderen gegenüber aber vorgaukeln wollen, für die Übernahme von Verantwortung bereit zu sein.

Von der systemischen Betrachtung her wäre dann nicht unbedingt die Führung die Ursache für die fehlende Übertragung von Verantwortung, sondern die fehlende Bereitschaft vieler Mitarbeiter, diese übernehmen zu wollen. 

Demnach verhalten sich auch diese Mitarbeiter im systemischen Sinn ideal.

Schließlich ist es ihre Absicht, eigene Verantwortung ablehnen zu können, ohne das es auffallen soll, dass sie gar nicht vorhatten diese zu übernehmen. Sie spielen das Opfer einer Führung, die sich angeblich weigert, Verantwortung abzugeben, wohingegen die Führung händeringend versucht, Verantwortung abzugeben, aber nicht erkennt, dass es unter ihren Mitarbeitern dafür keinen tatsächlichen Bedarf gibt, obwohl sie dies z.B. im Flurfunk behaupten, aber in Wirklichkeit, nur nach Ausreden sucht.

D.h. in solch einem Unternehmen sollte sich die Führung fragen, warum es so viele Mitarbeiter gibt, die lieber nach Ausreden, als nach Lösungen suchen, warum es hingegen so wenige Mitarbeiter gibt, die Verantwortung tatsächlich übernehmen wollen, und warum gerade jene sich bei Stellenausschreibungen nicht angesprochen fühlen oder warum gerade jene das Unternehmen bereits nach kurzer Zeit verlassen, so dass die Mitschwimmer die Mehrheit bilden.

Wenn man den Fehler macht, zu erwarten, dass die Unternehmens-Leitung die volle Kontrolle, den absoluten Überblick behält, führt dies bereits strukturell dazu, dass den Mitarbeitern nicht viel an Verantwortlichkeit übrig bleibt. Dies ist insbesondere denen recht, die erst gar keine Verantwortung übernehmen wollen, sondern eher unbemerkt mitschwimmen wollen.

Für jene, die allerdings daran interessiert sind, Verantwortung übertragen zu bekommen, kann solch ein Arbeits-Umfeld zum Albtraum werden. Weshalb gerade diese Mitarbeiter, die Talentierten bzw. hidden Expert solch ein Unternehmen schnell verlassen, sobald sich eine Gelegenheit bietet.

Verantwortung muss einerseits von der Unternehmens-Leitung bereitgestellt werden, andererseits muss es im Unternehmen auch üblich sein, dass ein großer Anteil der Mitarbeiter auch bereit und daran interessiert ist, Verantwortung zu übernehmen.

Mitarbeiter können aber Verantwortung nicht einfach nehmen, sie muss gegeben werden – vom Arbeitgeber, aber auch vom strukturellen Verständnis der Kolleg*innen aus. Die Unternehmens-Führung muss demnach dafür sorgen und die Struktur des Unternehmens muss es ermöglichen, dass es im Kollegium gelebt wird, dass das Übernehmen von Verantwortung zur Corporate Identity, zur Vision, zum WHY des Unternehmens gehört.Verantwortung zu übernehmen darf von den Mitarbeitern nicht als Strebertum fehlinterpretiert werden, sondern sollte als selbstverständlicher Teil der Arbeiten und der Identität mit dem Unternehmen angesehen sein.

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